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Perspektiven aus Wissenschaft, Wirtschaft und Praxis
Bitte stellen Sie sich kurz vor: Wer sind Sie, was machen Sie beruflich – und wie ist Ihr Bezug zu China?
Ich bin Chenxi Zhao, systemische Coach und Beraterin. Der Fokus meiner Arbeit liegt auf Spannungsfeldern zwischen Kulturen, Identitäten und Selbstbestimmung. Insbesondere der Frage, wie Menschen in interkulturellen Räumen ihre Handlungsfähigkeit behalten, wenn unterschiedliche Normen, Erwartungen und Machtdynamiken aufeinandertreffen.
Ich bin in China aufgewachsen und kam mit 15 Jahren nach Deutschland, wo ich seit über 22 Jahren lebe und arbeite. Vor meiner Selbstständigkeit war ich sechs Jahre in einem deutschen Unternehmen tätig, das international agiert hat. Ich war unter anderem verantwortlich für die Kommunikation und Zusammenarbeit mit Teams aus Deutschland, China, Singapur und Malaysia.
Ich spreche aus meiner Erfahrung in deutsch-chinesischen Kontexten, ohne den Anspruch zu erheben, „China“ zu erklären. Mich interessiert vor allem, wie unterschiedliche Bewertungslogiken in der Zusammenarbeit wirken. Deshalb spreche ich bewusst von Kontexten statt von festen kulturellen Eigenschaften.
Was war Ihre prägendste persönliche oder berufliche Erfahrung in der Begleitung interkultureller Entwicklungs- oder Kooperationsprozesse?
Eine Erfahrung, die sich durch meine gesamte Arbeit zieht: Erst als Betroffene, später als Beobachterin: die unterschiedliche Interpretation und Bewertung von verschiedenen Denk-, Verhalten- und Kommunikationsstilen.
Und diese Bewertung erfolgt stets aus der Norm heraus, die man selbst als Standard betrachtet.
In meiner Coaching-Arbeit begegnet mir das regelmäßig: Menschen, die hochkompetent sind, aber gelernt haben, sich so zu verhalten, dass sie nicht anecken und dabei zunehmend unsichtbar werden. Die eigentliche Herausforderung liegt darin, zu erkennen, wessen Erwartungen gerade als Maßstab gelten.
Welche Unterschiede und Gemeinsamkeiten erleben Sie besonders häufig in der Zusammenarbeit zwischen chinesischen und deutschen Akteur:innen?
Ein häufiger Unterschied liegt darin, wie Kompetenz sichtbar gemacht wird und was strukturell belohnt wird.
In vielen westlich geprägten Organisationen wird individuelle Sichtbarkeit stärker strukturell belohnt während Beiträge zum Kollektiv oft unsichtbar bleiben. Das schafft Anreize, die die Zusammenarbeit systematisch erschweren.
In chinesischen Kontexten gilt häufig ein anderes professionelles Ideal: Qualität soll für sich sprechen, Bescheidenheit und Zurückhaltung werden eher als Haltung, denn als Schwäche verstanden. Der Beitrag zum Ganzen wird häufig höher gewichtet als persönliche Profilierung. Diese unterschiedlichen Sichtbarkeits- und Anreizlogiken führen in der Zusammenarbeit regelmäßig zu Fehlbewertungen, in beide Richtungen.
In der Zusammenarbeit zwischen deutschen und chinesischen Teams wird das besonders deutlich. Was beide verbindet: ein hohes Maß an Leistungsorientierung und der Anspruch, gute Arbeit zu leisten.
Welche zentralen Ressourcen oder Stärken sehen Sie in interkulturellen Kooperationen – insbesondere zwischen China und Deutschland?
Die größte Stärke interkultureller Zusammenarbeit liegt genau dort, wo Reibungen entstehen. Wenn unterschiedliche Kommunikationsstile, Entscheidungslogiken und Denk- sowie Verhaltensmuster aufeinandertreffen, werden Annahmen bewusst, die in monokulturellen Teams unsichtbar bleiben. Was ist selbstverständlich, für wen? Wie werden Entscheidungen getroffen und Verantwortung verteilt? Welche Verhalten werden wie wahrgenommen? Genau hier liegen auch die zentralen Ressourcen, wenn die Zusammenarbeit so gestaltet ist, dass verschiedenen Logiken gleichberechtigt eingebracht werden können.
Welche Potenziale entstehen aus Ihrer Sicht, wenn interkulturelle Zusammenarbeit in internationalen Teams gut gelingt?
Wenn interkulturelle Zusammenarbeit wirklich gelingt, entsteht etwas, das über Leistung oder Innovationskraft hinausgeht: ein erweitertes Verständnis davon, was als normal, richtig oder selbstverständlich gilt. Teams, die das erreichen, treffen bessere Entscheidungen – nicht, weil sie harmonischer sind, sondern weil sie die Wirklichkeit vollständiger abbilden. Das ist das eigentliche Potenzial: nicht Vielfalt als Merkmal, sondern als Ressource.
Welche typischen Herausforderungen treten in der Zusammenarbeit mit chinesischen Partner:innen besonders häufig auf?
Die Herausforderungen in der Zusammenarbeit liegen nicht allein in den Unterschieden: implizite versus explizite Kommunikation, Schweigen aus Respekt oder Schweigen als Zustimmung, Entscheidungen im Konsens versus durch Einzelpersonen.
Die Herausforderungen liegen vor allem darin, dass diese Unterschiede nicht neutral bewertet werden. Die Differenz ist nicht das Problem, es ist die Hierarchie, die zwischen den Stilen entsteht.
Welche Kompetenzen und Vorbereitungen sind aus Ihrer Sicht entscheidend für erfolgreiche interkulturelle Kooperationen in Wissenschaft und Organisationen?
Wissen über andere Kulturen ist wichtig und hilfreich. Aber noch entscheidender ist das Bewusstsein über die eigene. Wer seinen eigenen Kommunikationsstil, seine Bewertungsautomatismen und seine impliziten Normen nicht kennt, wird interkulturelle Situationen immer durch die eigene Brille interpretieren und das für Objektivität halten.
Das bedeutet konkret: Reflexionsfähigkeit über das eigene Denken und Verhalten sowie, wie es von anderen wahrgenommen werden kann. Die Bereitschaft, zu verstehen, ohne einverstanden sein zu müssen; Bekanntes zu hinterfragen, ohne es sofort durch etwas Neues zu ersetzen. Offenheit für Ambiguität – also die Fähigkeit, Mehrdeutigkeit auszuhalten, ohne sie vorschnell aufzulösen. Und den Mut, Macht- und Normfragen explizit zu stellen: Wessen Erwartungen gelten hier als Standard?
Was wird in interkulturellen Trainings oder internationalen Kooperationen Ihrer Erfahrung nach häufig unterschätzt oder zu wenig thematisiert?
Am häufigsten unterschätzt wird die Frage, wer in interkulturellen Räumen die Deutungshoheit hat: wer definiert, was als kompetent, professionell oder angemessen gilt.
Viele Trainings bleiben an dieser Stelle an der Oberfläche. Sie vermitteln Kulturwissen und Kommunikationsstrategien, weichen aber aus, wenn es um Machtdynamiken und strukturelle Ungleichgewichte geht. Was nicht explizit benannt wird, kann nicht verändert werden: Wessen Sprache ist die Arbeitssprache? Wessen Meetingkultur ist die Vorlage? Wessen Schweigen wird als Kompetenz gelesen und wessen als Schwäche?
Genau das ist die eigentliche Herausforderung – und gleichzeitig der Punkt, an dem internationale Kooperationen wirklich transformativ werden können.
Wie können Institutionen, Forschungsprojekte oder Organisationen Rahmenbedingungen schaffen, die interkulturelle Zusammenarbeit tatsächlich erleichtern?
Wessen Perspektiven werden bereits vertreten in der Planung von Kooperationsprojekten, wessen Perspektiven fehlen? Wessen Stimme hat in Entscheidungsprozessen tatsächlich Gewicht? Wer definiert, was gute Zusammenarbeit bedeutet? Fragen wie diese müssen institutionell gestellt werden, nicht nur individuell.
Das Ziel ist ein Raum, der Reibung nicht nur aushält, sondern willkommen heißt – wo unterschiedliche Perspektiven einander ergänzen und Unterschiede nicht als Probleme, sondern als Ressourcen wahrgenommen werden.
Welche zentrale Erkenntnis oder Empfehlung möchten Sie Menschen mitgeben, die mit chinesischen Partner:innen zusammenarbeiten oder dies künftig planen?
Versuchen Sie Ihr Gegenüber wirklich zu verstehen und achten Sie auf Ihre eigenen Bewertungsmuster.
Verstehen bedeutet nicht einverstanden sein. Wer die Perspektive der anderen Seite wirklich versteht, gibt die eigene Position nicht automatisch auf. Er gewinnt eine vollständigere Sicht auf die Situation.
Ich denke dabei an das chinesische Sprichwort 盲人摸象 – Die blinden Männer tasten den Elefanten. Jeder von ihnen tastet einen Teil des Elefanten und hält ihn für das Ganze. Niemand lügt, aber alle sehen nur einen Ausschnitt der Wirklichkeit. Die Wahrheit ist nicht Entweder-oder, sie entsteht, wenn wir die Perspektiven zusammenfügen.
Gerade in der Wissenschaft, wo es um Erkenntnisgewinn geht, ist das keine weiche Botschaft. Es ist eine methodische Haltung.
